Hur reformerar man Vatikanen?

Hur reformerar man Vatikanen? Den romerska kurians nuvarande gestalt har vuxit fram under en mycket lång tid. Den grundläggande strukturen med flera olika kongregationer, som skall ge påven råd om hur han kan leda kyrkan, skapades av påven Sixtus V i slutet av 1500-talet. Under lång tid ansågs denna organisation som ett exempel på mönstergill ledning och förvaltning och den blev en förebild för kungars och furstars organisation av kabinetten under 1600- och 1700-talen. Kurian har i olika avseenden reformerats flera gånger sedan dess, senast under påvarna Paulus VI och Johannes Paulus II. Men då handlade det snarare om en optimering av redan bestående strukturer och mindre om en grundläggande nykonception och omorganisation. Med sitt nuvarande omfång utför kurian genom engagemanget och sakkunskapen hos många av sina medarbetare en beaktansvärd insats i ledningen av världskyrkan, även om inte allt fungerar så väl som man skulle önska sig.

Den katolska kyrkan står i dag inför nödvändigheten av att genomgripande förnya sin ledningsorganisation, öka dess prestationsförmåga och anpassa den för det 21:a århundradets växande och förändringskrävande utmaningar. För en utomstående är då tre punkter avgörande: lokalkyrkornas relation till kyrkans centrala ledning i Rom, kurians organisatoriska prestationsförmåga och frågor som rör trovärdighet och legitimitet.

En ständigt tilltagande beslutsstockning

Andra Vatikankonciliet tilldelade orts- och lokalkyrkorna i de olika världsdelarna en större vikt vid deras medverkan i centrala kyrkliga beslut och inspirerade till en större kollegial delaktighet av företrädarna för världskyrkan vid kyrkans centrala beslutsprocedurer. Till detta kommer i dag, att det genom befolkningsökningen i länder som är på väg att industrialiseras, har uppstått nya kulturella och sociala utmaningar, för vilka kyrkan måste ha svar i beredskap. Dessutom har det utvecklats ett starkare självmedvetande hos dessa lokalkyrkor och de kräver nu ett starkare medinflytande som motsvarar deras ökande betydelse, och detta inte endast genom en större representation i ledningsorganen utan också i den löpande verksamheten.

Den romerska kurians sätt att fungera under de senaste åren ger dock snarast intrycket av att tvärtom vilja reglera så mycket som möjligt centralt. Enhet tycks ofta förväxlas med enhetlighet. Men den romerska förvaltningen kan inte snabbt och effektivt ta hand om det växande behovet av regleringar, vilket i sin tur leder till en växande systemimmanent överbelastning av alla inblandade. En ständigt ökande beslutsstockning avtecknar sig; det tar helt enkelt längre och längre tid att komma fram till beslut i olika frågor. Det av kyrkan till andra organisationer och institutioner med rätta framförda kravet på subsidiaritet förverkligas endast ofullkomligt i den egna förvaltningen. Till detta kommer att det från de romerska myndigheterna kommer alltför få impulser till världskyrkan för hur framtiden skall gestaltas.

Inom den oöverskådliga mångfald av enheter som kurian består av uppstår intrycket att besluten bristfälligt eller inte alls samordnas, att de inte effektivt verkställs, att enskilda organisationsenheter snarare motarbetar varandra, att de alltför litet kommunicerar med varandra, och att man söker efter individuell kompetens men inte efter ett kollegialt gemensamt totalansvar. Men den kollegialitet som Andra Vatikankonciliet kräver gäller faktiskt inte endast samverkan mellan olika lokalkyrkor och kurian utan också kollegialiteten inom kurian. Men detta mål har inte uppnåtts efter konciliet. Kompetensavgränsningen mellan de nio kongregationerna (jämförbara med regeringars departement), de elva påvliga råden, mängden av olika påvliga kommissioner och de övriga förvaltningsorganen i Vatikanen är delvis oklar, delvis överlappar de varandra. Det framgår inte alltid vem som leder dem, vem som formulerar deras uppgifter och vem som kontrollerar dem. Det går inte att se hur kompetensavgränsningen i dagens kuria skulle kunna infogas i ett gemensamt fungerande system. Många beslutsprocesser kännetecknas dessutom av en tydlig brist på organisatorisk professionalism.

De stela strukturerna i kurian försvårar när man behöver reagera på utmaningar till förändringar, och inte heller lyckas man reducera eller upplösa delar av organisationen som faktiskt inte längre behövs. Det är tveksamt om bemanningen vid de enskilda enheterna är lämplig och inte till stor del alltför omfattande, medan andra med hänsyn till sin egentliga betydelse har alltför litet personal. Också den professionella kompetensen kan ifrågasättas. Ofta har man intrycket av att regional härkomst eller beskydd av andra kuriamedarbetare väger tyngre än personlig lämplighet att optimalt lösa den givna uppgiften. En effektiv organisation är i dag heller inte längre tänkbar utan ett professionellt utnyttjande av moderna kommunikationsmedel. Man får dock intrycket av att detta fungerar undermåligt i kurian i dag.

Övertydliga exempel på vad de beskrivna organisatoriska bristerna leder fram till är fallet med biskopen i Piusbrödraskapet, Richard Williamson, liksom det faktum att man under trettio år inte har kommit tillrätta med turerna kring Vatikanbanken, Istituto per le Opere di Religione (IOR).

Till följd av sin särskilda ställning inom kyrkan spelar den romerska kurian, vars betydelse av massmedierna i och för sig ofta framställs som större än den faktiskt är, likväl en överväldigande roll för den katolska kyrkans trovärdighet. Den största delen av kurians medarbetare sköter sina uppgifter förebildligt. Den offentliga bilden bestäms dock – hur orättvist detta än kan tyckas – av hur några få av dess medarbetare beter sig. ”Vatileaksaffären” har här uppvisat några tydliga svagheter. Korruption, maktkamper, intriger, utpressningar, homosexuella ”nätverk” bestämmer, även om det endast rör sig om några enstaka fall, den offentliga bilden av Vatikanen och undergräver anspråket på att vara en trovärdig, autentisk institution i Jesu efterföljd. Till detta kommer den opulenta, i offentligheten uppvisade livsföringen hos några av de högre ämbetsbärarna (ofta finansierad utifrån, vilket som bekant skapar beroende), som står i flagrant motsats till den ofta lovordade och hävdade ”apostoliska enkelheten”. Vidare präglas kurian inåt mycket starkt av en i våra dagar inte längre tidsenlig ”hovkultur”.

Att ösa ur den kulturella mångfalden

Vad man borde kunna kräva av alla reformansträngningar i kurian skulle vara en ledningsorganisation som förverkligar Andra Vatikankonciliets modell, som tjänar som förebild för andra moderna ledningsorgan i globalt verksamma organisationer och visar sig vara framtidsrelevant för det 21:a århundradet.

Till kyrkans organisatoriskt starka sidor hör utan tvekan påveämbetet, som inte skall relativiseras, utan snarare ännu mer bör lyftas fram. Den under århundraden framväxta insceneringen av påveämbetet är inte endast utmärkt lämpad för en massmedial kultur. Den är också till följd av sin stora utstrålning ett exklusivt kännetecken för den katolska kyrkan, och den utövar en stor attraktion på många troende.

Påveämbetets starka yttre uttrycksformer står endast ytligt sett i motsats till en fattig, anspråkslös kyrka och den får på inga villkor offras till förmån för en kall, effektiv framtoning utan emotionella verkningar. Här måste man kunna skilja mellan en personlig livsstil i det privata och vad som krävs för utövandet av en offentlig ämbetsroll.

Genom sina medarbetares uppträdande och förhållningssätt borde kurian vara en förebild för andra delar av världskyrkan och därigenom stärka den katolska kyrkans trovärdighet. Globaliseringen ger den katolska kyrkan på grund av hennes världsvida närvaro tillfälle att låta en fungerande, pluralistisk och global gemenskap bli verklighet, om den förebildligt förverkligar både ”enhet” och ”mångfald” – och skapar de organisatoriska förutsättningarna för detta. Denna globala närvaro erbjuder möjligheter att ösa ur den kulturella mångfalden, som exempelvis att ta upp impulser att gestalta liturgin från andra delar av världen och att uppleva hur tron förverkligas i andra länder och att ömsesidigt låta sig inspireras av det. För att nå detta mål räcker det inte med att optimera och vidareutveckla den nuvarande organisationen, utan en grundläggande ny struktur är nödvändig, där de element som har visat sig goda skall bevaras och integreras. Endast så kan det interna motståndet mot en nydaning övervinnas och bristerna verkligen klaras ut.

I de följande förslagen till en möjlig handlingsplan har medvetet de teologiska övervägandena, som ju sätter ramarna för alla reformer, utelämnats. Vid sidan av teologiska och ecklesiologiska kriterier, som till sist måste vara det avgörande, men som heller inte utan vidare får missbrukas som ”det enda avgörande” argumentet, kunde en ytterligare utgångspunkt för överläggningarna vara att fritt använda kunskaper och erfarenheter från framgångsrikt verksamma globala företag och organisationer. Naturligtvis är kyrkan inget företag och världskyrkan ingen världsomfattande koncern. Kyrkan är unik. Trots det finns det analogier med framgångsrika globala företag, som med en smal företagsledning framgångsrikt hanterar en mängd marknader i de mest olika regioner med de mest skilda utmaningar och situationer. Jämförelsen visar tydligt, hur ”enhet i mångfald” kan uppnås med framgång.

Vidare kan strukturer och procedurer från regeringar eller övernationella organisationer tas fram som exempel. Men det måste kraftigt understrykas att skapandet av en framgångsrik, globalt verksam organisation för regeringar och andra organisationer till sist inte har samma mål som kyrkan. Det viktigaste måste vara att göra strukturer och procedurer i ledningen för den katolska kyrkan anpassade för det 21:a århundradet och att återvinna trovärdigheten. Inte inriktningen på strukturerna utan på kyrkans grundläggande värderingar utmärker med nödvändighet kyrkans ledningsmodell.

Att balansera olika perspektiv

I företagsekonomisk vetenskap gäller satsen: strukturen följer på strategin. Överfört på den katolska kyrkan betyder det att den önskvärda kyrkobilden först måste artikuleras. Vill man ha en kyrka med ett starkt dominerande centrum som bestämmer allt, eller har man ett flertal, oavhängiga lokalkyrkor för ögonen, som genom en högsta ledning endast i någon viss mån koordineras – alltså ett slags ”katolska kyrkans världsråd”? Inget av dessa ytterlighetsalternativ är eftersträvansvärt. Påvens högsta auktoritet i lärofrågor och jurisdiktion får inte ifrågasättas, eftersom dessa utgör elementära definitionsmarkörer för den katolska kyrkan. I stället borde man eftersträva att balansera olika perspektiv, varvid enligt subsidiaritetsprincipen – så långt som möjligt – kompetenser bör medges även åt lokalkyrkorna. En sats av påven Johannes XXIII kan här vara ledstjärnan: ”Enhet endast i det nödvändiga, frihet i det tveksamma, kärlek i allt.”

Också stora, framgångsrika företag utmärker sig genom att besluta så litet som möjligt centralt. Centralt fastställer de strategi, företagsmål och företagets värderingar, övervakar att de uppfylls och framför allt ställer man personella och finansiella resurser till förfogande. Hur målen skall uppnås ligger som regel i händerna på decentraliserade enheter, som bäst kan reagera på sin egen situation och vet vad som skall göras lokalt. De kan därför också mycket starkare dras in i ansvaret för sådana frågor.

Vid en jämförelse med en territoriell stat skulle en federal struktur kunna eftersträvas med en smal, effektivt arbetande enhet i toppen, som fattar de grundläggande besluten, ger och övervakar de väsentliga riktlinjerna, utväljer och utnämner de viktigaste ledningskrafterna, så långt möjligt tilldelar de finansiella resurserna, ger hjälp och stöd för uppgifter som mera meningsfullt kan skötas av ett centralt organ, som ger impulser och friställer resurser för att prestera innovativa former av vidareutveckling.

Förutom i samband med de mest grundläggande frågorna skulle kurian i Rom kunna uppfatta sig mera som ett understödjande och rådgivande organ för lokalkyrkorna än som en översta kontrollinstans som också lägger sig i detaljer. Här borde målet vara en konsekvent och tydlig decentralisering i enlighet med subsidiaritetsprincipen, det vill säga att uppgifter överförs till lokal- och partikularkyrkorna – med bevarande av enheten.

Betydelsen av att välja rätt medarbetare

Lokalkyrkorna är för närvarande företrädda genom biskopssynoden, som i regel samlas vart tredje år. Detta betyder dock ett avsevärt organisatoriskt, logistiskt och tidskrävande arbete, vilket medför en viss tröghet. Mera meningsfullt vore att komplettera biskopssynoden med en liten grupp, med mellan tolv och arton medlemmar, som i samråd med påven bildas av lokalkyrkorna och som sammanträder till exempel var tredje eller var sjätte månad. Detta leder till ett snabbare och effektivare arbetssätt.

För att ge mera vikt åt de olika, ibland mycket skilda behoven hos delkyrkorna, bör de i dag befintliga regionala sektionerna strukturellt uppvärderas och ställas på samma nivå som kongregationerna. Kurian skulle då liksom nu ha funktionella, temaspecifika arbetsenheter, men också regionalt indelade enheter (så kallad matrixorganisation). Som alternativ skulle man kunna tänka sig ett tvåkammarsystem, som emellertid riskerar att befästa möjliga motsättningar mellan behoven hos lokalkyrkorna och hos centrumet i Rom, vilket kan leda till varaktiga konflikter.

Vidare behöver nuntiaturernas (det vill säga de diplomatiska beskickningarnas) uppdrag och roll ses över, särskilt i förhållande till lokalkyrkorna. Samtidigt bör man fråga sig, om den katolska kyrkan är tillräckligt närvarande vid ”icke nationella institutioner” (så kallade NGO:s). I samband med det bör det också diskuteras hur Heliga stolen skall integreras som ett folkrättsligt subjekt – en krävande uppgift men möjlig att lösa. För att komma fram till en möjlig, klar och transparent beslutsstruktur bör de nio kongregationerna, de påvliga råden, kommissionerna och andra myndigheter i kurian ordnas på nytt och sammanfattas i tio till femton på samma nivå stående och likvärdiga avdelningar. Statssekretariatets uppdrag bör också kritiskt dryftas i sammanhanget. Till detta kommer de ovan nämnda regionalt orienterade strukturenheterna. Alla funktioner med finans-, förvaltnings- och servicekaraktär (inklusive uppsynen över Vatikanbanken) bör sammanfattas i en egen avdelning som leds av en utsedd professionell förvaltare såsom ”Chief Operating Officer” (COO), som mycket väl kan tillhöra lekfolket. Så reduceras okoordinerad verksamhet på egen hand, enhetliga och entydiga ansvarsområden skapas och en transparent och organisatoriskt möjlig totalstruktur uppnås.

För att främja en gemensam beslutsprocess inom kurian bör ledarna för dessa olika departement/sakområden – jämförbara med de nuvarande kardinalprefekterna – under ledning av kardinalstatssekreteraren samlas till gemensamma sammanträden regelbundet (åtminstone en gång i månaden) och enligt en på förhand given dagordning fatta beslut, respektive för påven bearbeta och förbereda olika rekommendationer inför hans beslut. Över dessa sammanträden skall protokoll föras, som genast sänds till påven. Påven har alltid närvarorätt vid dessa sammanträden om han så önskar. Om han själv då bör sitta som ordförande måste diskuteras. Mot de uppenbara fördelarna, till exempel den snabba överblicken över olika åsikter och förestående beslut, står avsevärda risker och nackdelar. Avgörande är att man måste nå fram till ett paradigmskifte och uppnå ett verkligt kollegialt ansvarstagande. Nästan ännu viktigare är dock att inte endast känna sig ansvarig eller med kraft kräva detta utan att vilja ta ett personligt ansvar. Från uppgiftsfördelningen mellan det som skall avgöras centralt och det som är decentraliserat ger sig omfånget av uppgifter för de enskilda kongregationerna och de andra organisationsenheterna. Vid en starkare decentralisering kommer också mängden arbetsuppgifter för den romerska förvaltningen att tydligt reduceras. Den personal som behövs i de olika avdelningarna måste anpassas därefter.

Men för att förbättra kurians effektivitet behöver inte endast strukturer förändras. Avgörande vikt bör också läggas vid personalrekrytering och -ledning. Här har under de senaste decennierna världskyrkans princip fått genomslag, mycket starkt och med rätta, genom att medarbetare från olika lokalkyrkor runt om i världen numera arbetar i den romerska kurian. Men ibland får man intrycket av att det varit viktigare att kalla företrädare för någon viss lokalkyrka än att undersöka om personen ifråga verkligen har en tillräcklig sakkompetens för sitt ansvarsområde. Det bör också efterfrågas om det för de flesta av funktionerna verkligen är den bästa lösningen att kalla en präst eller biskop och om inte snarare en kvalificerad lekman vore lämpad. Som en följd av en systematisk avklerikalisering av kurian skulle antalet lekmän ökas inte endast på lokalkyrklig nivå utan också i ledningen av världskyrkan, vilket ligger i linje med Andra Vatikankonciliets önskemål. För att motverka den manligt dominerade kulturen måste antalet kvinnor i ledande positioner tydligt stärkas. Skulle till exempel Vatikanens bank inte kunna ledas av en inom bankväsendet internationellt erkänd kvinna?

Vatikanens verksamhet och internkommunikation präglas alltför ofta av en felaktigt uppfattad lydnad mot hierarkin och tyvärr också av rädsla. Detta måste ersättas av en öppen och konstruktiv diskussionskultur, som också – liksom i framgångsrika företag – innebär förpliktelse till lojalt motstånd när medarbetaren har en annan uppfattning än chefen.

För att förbättra lednings- och förvaltningskompetensen, särskilt för kyrkans företrädare från den södra hemisfären, borde det inrättas ett brett varierat och långsiktigt kompetensutvecklingsprogram. En nyinriktning av den påvliga ledningsakademin bör eftersträvas, för den egna kvalificerade ledningstillväxten både i kurian och i lokalkyrkorna.

Den av Johannes Paulus II införda principen med endast femåriga förordnanden på vissa ledande poster bör behållas och utvidgas till den mellersta och lägre nivån och framför allt tillämpas konsekvent. Idealt borde det ske ett ständigt utbyte av personal mellan uppdrag i kurian och uppdrag i lokalkyrkorna. Den som har en ledande befattning bör vara klar över att tiden i Rom är begränsad. Detta borde också höja beredskapen i de utsändande stiften att verkligen sända sina bästa medarbetare till Rom, om det garanteras att de efter fem år åter står till förfogande. Förutsättning för att en präst eller biskop kallas till ett högre uppdrag i kurian borde vara en flerårig pastoral erfarenhet.

Bristande transparens och hemlighetsmakeri

På det hela taget måste det bli ett mentalitetsskifte: en framgångsrik karriär i kurian får inte längre vara det som avgör livet för individer. Förvaltnings- och beslutsprocedurerna bör därefter prövas. Använder de fullt ut möjligheter som finns i de moderna digitala kommunikationsmedlen? Borde inte engelska ersätta italienska som det gemensamma tjänstespråket, detta också för att underlätta för medarbetare från tredje världen att ta del i beslutsfattandet? Just för en värdebaserad institution är trovärdigheten i dess översta ledningsorganisation av största betydelse. Ännu ett tungt område är därför korrekta beteendet hos enskilda medlemmar. Här borde det skapas en uppförandekod, som vidareutvecklas och övervakas genom en Compliance Organisation. För att säkerställa dess oavhängighet, bör den vara direkt underställd påven.

Ett fastlagt compliance-förfarande framställer klara kriterier och ett reglerat förlopp vid överträdelser av regler, avlastar ledningspersonerna och skapar förtroende. Några av punkterna kunde här vara: diskretion, otadlig livsföring, att aldrig ta emot pengar eller andra förmåner – inte heller från det egna, utsändande stiftet eller en annan organisation – förtroendefullt och kollegialt umgänge. Vidare, även om det leder till högre personalkostnader: en absolut förutsättning för detta är en relevant betalning av medarbetarna, som tillåter dem en rimlig livsföring i Rom. Detta är en självklar plikt för varje arbetsgivare, som dessutom gör medarbetare mindre mottagliga för mutor.

Fördelandet av arbetsuppdrag skall efter de nyss fastlagda kriterierna följa objektivt och transparent. Motsvarande ledningsgrupper skall vaka över att de iakttas. Man bör också tänka på statussymboler som utrustandet av kontor och våningar, vilka klasser som används på tåg och annat sådant. Att nunnor används till enkelt hushållsarbete, motsäger det inte deras egentliga uppgift, att ägna sig åt pastoralt och karitativt arbete? De får inte betraktas enbart som billig arbetskraft.

Att Vatikanen anklagas för att ha omätliga rikedomar främjas genom bristande transparens och hemlighetsmakeri. De hittills offentliggjorda balansräkningarna täcker endast en del av den totala förmögenheten och ger ingen omfattande och transparent överblick över det faktiska finansiella läget. Vatikanen borde därför genom en extern revisor framställa en omfattande ”koncernbalansräkning”, som tar upp och klart framställer alla de aktiviteter som Vatikanen direkt eller indirekt har del i, utöver Heliga stolen och Vatikanstaten. Här bör alla ekonomiska tillgångar (förutom konstskatter och sakrala byggnader), fastigheter och annat liksom inkomster och utgifter efter art och källa uppföras och bli offentliga. Naturligtvis finns det här många öppna, svåra tekniska frågor att lösa, men det är inte omöjligt att lösa dem.

Alla ansträngningar måste göras för att grundligt och snabbt återställa IOR till en seriös bank. Nummerkonton och jämförbara ting måste tänkas igenom. Också affärsmodellen bör radikalt ses över. Endast de affärer skall genomföras, som är av avgörande betydelse för kyrkans verksamhet. Alla andra affärer skall avvisas. Som en yttersta utväg bör en försäljning eller nedläggning inte uteslutas. Ur en rent bankteknisk synpunkt kan också andra affärsbanker genomföra det som IOR gör och så göra tjänst för Vatikanen.

Att på detta sätt skissera en övertygande totalkonception för kurian är en stor utmaning. Ännu större är dock uppgiften att omsätta den i praktiken.

Översättning: Sten Hidal

Artikeln var ursprungligen publicerad i Herder Korrespondenz nr 8/2013.

Thomas von Mitschke-Collande är disputerad företagskonsult, har medverkat vid omstruktureringen av den tyska biskopskonferensens sekretariat. Han har bland annat skrivit rapporten Schafft sich die katholische Kirche ab? Analysen und Fakten eines Unternehmensberaters [Håller den katolska kyrkan på att avskaffa sig själv? Analyser och fakta från en företagskonsult].